Sorpasso intergeneracional en la empresa: así son los nuevos líderes que empiezan a tomar el relevo

Carlos Carril, de 59 años, empieza a sentirse en la empresa de telefonía móvil en la que lleva trabajando 18 años como directivo igual que Robert de Niro en 'El becario'. En esta película, el actor interpreta a un director de ventas jubilado que se ve obligado a formar parte de un programa laboral en una exitosa start up dedicada a la moda. La joven fundadora acaba dándose cuenta de que no es ni mucho menos un simple aciano con el que cargar sino alguien a quien admirar. En ese contraste intergeneracional encuentran estrategias muy interesantes para el futuro de la empresa.

A Carlos le apabulla la agilidad con la que los jóvenes aprenden y avanzan, pero por edad, trayectoria e influencia, se va dando cuenta de que tiene motivos para creerse como un maestro jedi en quien inspirarse. Su sobrino, Gonzalo Moreno, tiene 28 años y estudió Arquitectura. Desde noviembre de 2021 tiene a su cargo un equipo de siete personas. Sus testimonios nos permiten saber cómo está siendo el relevo ahora que los centennials y millennials empiezan a incorporarse en puestos de responsabilidad. No son muchos, pero llegan pisando muy fuerte.

Carlos: Me sorprende la naturalidad con la que ocupan el cargo. Cuando yo aterricé en el mercado laboral, recién licenciado en Empresariales, las empresas estaban muy jerarquizadas y los que mandaban imponían su criterio. Ahora llegan estos nativos digitales y casi te obligan a replegarte, más por su desenvoltura que por una capacidad real para mandar. Vienen preparadísimos, dominan al menos dos idiomas, son guapos y tienen una forma física excelente. Ahora bien, el asunto de vestir con clases o afeitarse a diario, lo dejaremos aparte.

Gonzalo: Siempre me ha desquiciado el tono paternalista con que tratan a los recién llegados o, incluso ahora que llevo varios años en el mundo empresarial, sigo percibiendo ese sesgo. Como líder, no me gustaría repetir aquello que a mí no me gustó. Intento que la comunicación con la gente de mi equipo sea horizontal, que no se perciban escalafones, más allá de lo estrictamente necesario.

Carlos: Nos rompen los esquemas en algunos aspectos y me parece estupendo. Por ejemplo, la conciliación. La plantean casi como una imposición, más que un capricho juvenil o un privilegio. Es algo que nos cuesta entender a quienes nos hemos partido el lomo por la compañía y, sin embargo, valoro de forma muy positiva su reivindicación. Nuestra generación se perdió mucho en cuanto a vida familiar y disfrute de los hijos. Es algo que ha añadido mucho estrés al cargo.

Gonzalo: Tenemos un lenguaje y una dinámica diferentes. Sé que sorprende, pero no entendería la dirección de un equipo sin la posibilidad de teletrabajar. Nos sobran las reuniones largas, las comidas de trabajo, la costumbre de mantener la silla caliente en la oficina. ¿Por qué no aprovechar las oportunidades de la tecnología para agilizar?

Carlos: Esa cultura de empresa que te lleva a implicarte mucho más desde un punto de vista global, no solo en el proyecto o en los objetivos a corto plazo. Somos una generación mucho más resiliente, reflexiva y paciente. Por mucho que se realce el riesgo de quedarnos atrás, hay que recordar que estamos muy acostumbrados al cambio y al aprendizaje continuo. ¿Cuántos vuelcos ha ido dando la vida desde que nacimos? Llegamos al mundo en plena dictadura, sin tecnología, con dos canales de televisión… Son circunstancias que nos han dado una capacidad extraordinaria de aguante y adaptación. Por edad o por esa cultura empresarial que he mencionado, nos desenvolvemos mejor en la gestión de conflictos, definimos con más precisión los objetivos.

A pesar de las diferencias, es necesario un buen clima para que se dé esa transmisión de conocimiento. Quizás porque ya no necesitamos flores, nos gusta potenciar e impulsar el talento de los jóvenes que empiezan a incorporarse en los puestos de dirección.

Gonzalo: Suscribo lo que dice Carlos. Somos más ágiles y nuestra imperiosa necesidad de inmediatez tiene sus virtudes para la marcha de la empresa, pero es cierto que la experiencia de los mayores permite ahorrar tiempo y llegar más lejos. Por otro lado, valoro enormemente esa dosis de humildad para seguir aprendiendo incluso cuando parece que ya lo han conseguido todo en la vida. También su generosidad para poner a nuestra disposición su experiencia.

Carlos: Además de su excelente preparación, tienen poco apego a la silla y eso les hace ser flexibles. Muestran también una gran confianza en sí mismos para asumir sus responsabilidades. Sobre todo, son jóvenes. Eso significa una vida por delante para ir perfeccionando o definiendo su liderazgo.

Gonzalo: Me llama la atención la tensión que genera en líderes de más edad cualquier cambio o la llegada de una nueva herramienta, como si tuviesen miedo de quedarse atrás. Un directivo joven no siente esa presión. No obstante, tenemos mucho que aprender. Por ejemplo, su paciencia, la naturalidad con la que imponen sus puntos de vista o su habilidad para gestionar las situaciones de crisis.

Carlos: Dicen que nuestra generación es la más ambiciosa de las últimas décadas. La jerarquía tan fuerte te obligaba a ser muy tenaz, a abrirte paso intentando destacar. Cuando, como era mi caso, veníamos de familias humildes, teníamos muy inculcada la cultura de la superación. Hay quien usa el verbo trepar, pero yo entiendo la ambición como un valor positivo, siempre que se use sin perder la ética individual y colectiva.

Gonzalo: La ambición de los jóvenes, al menos en mi caso, viene motivada por la satisfacción personal, pero en un nivel similar a la satisfacción que me pueden producir mis aficiones o mi tiempo familiar. Es decir, ambicioso con reservas.

Del diálogo entre Carlos y Gonzalo, se desprende que lo enriquecedor es la suma de talento, la transmisión de conocimiento, el respeto hacia lo que cada generación puede aportar o la pasión -caga generación a su manera- que unos y otros le ponen. Son valores que destaca Juan Carlos Cubeiro, experto internacional en liderazgo. Está convencido de que la convivencia entre diferentes generaciones es, además de posible, muy beneficiosa: "El equilibrio es importante para el futuro de las empresas.

Por una parte, los jóvenes llegan con el gran atributo de la tecnología, pero, en general, no significa que sea una lacra para los mayores de 50. La tecnología es amigable y está diseñada para aprender las herramientas que ofrece de una manera casi intuitiva. Por otro lado, los líderes de mayor edad pueden dar ejemplo de resiliencia, capacidad de cooperar, autoexigencia y actitud. Tienen, además, la gran ventaja del pensamiento crítico. Se formaron sin redes sociales y acudiendo a fuentes mucho más fiables. Es un hábito que no han perdido y del que se beneficia el mundo empresarial y de la dirección. En cualquier caso, los nuevos líderes llegan con una preparación magnífica. Por eso la diversidad intergeneracional está resultando enriquecedora".

Un informe elaborado por beBartlet, en colaboración con la firma Sarah Marlex, ha analizado cómo son los líderes de las generaciones centennial y millennial que están llegando ahora a las empresas y que en unos años tomarán definitivamente el relevo. La primera observación es que existe una brecha de género persistente. Sólo el 32,5% de los directivos menores de 40 de las principales empresas son mujeres. Las empresas familiares y compañías cotizadas son las que tienen mayor igualdad frente a las compañías de servicios profesionales y financieros y las multinacionales, donde destaca más la brecha.

En el estudio aflora otra brecha igualmente preocupante y, además, creciente, la territorial. La mayoría de los principales líderes emergentes proceden la Comunidad de Madrid (44%) y de Cataluña (20,2%).

Las empresas de ámbito global y las start-ups son las que más apuestan por los líderes emergentes. De hecho, más del 75% de ellos están en start-ups, donde el 39% de sus principales directivos son de la generación millennial y centennial. También en firmas de servicios profesionales. Las empresas familiares o las multinacionales, sin embargo, sólo tienen entre el 3,6% y el 7% de directivos de las nuevas generaciones. Proceden principalmente de la universidad pública y han estudiado Empresariales (27%), Derecho (19%) o Ingenierías (21%). Una cuarta parte (23%) se ha formado fuera de España en algún momento. El 80% de las empresas dirigidas por liderazgos emergentes son de ámbito internacional frente al 20% que desarrollan su negocio sólo en España.